Có những doanh nghiệp nhìn từ bên ngoài đang vận hành khá tốt, nhưng người đứng đầu lại cảm nhận rất rõ rằng mô hình hiện tại đã bắt đầu chạm tới giới hạn.
TOV là một trường hợp như vậy.
Tôi xin sử dụng tên TOV để bảo mật thông tin doanh nghiệp. Đây là một nhà sản xuất thiết bị gia dụng Việt Nam, đã có gần 20 năm làm việc với các đối tác đến từ Nhật Bản và châu Âu.
Nhà máy có năng lực sản xuất tốt. Đội ngũ kỹ thuật quen với những tiêu chuẩn khắt khe. Từ vật liệu, linh kiện, độ an toàn đến quy trình kiểm tra thành phẩm, mọi thứ đều phải được thực hiện chính xác theo yêu cầu của đối tác.
Nhìn từ bên ngoài, TOV sở hữu nhiều điều mà một doanh nghiệp sản xuất mong muốn: có nhà máy, có đội ngũ giàu kinh nghiệm, có đơn hàng quốc tế và được tham gia vào chuỗi cung ứng của những thương hiệu nước ngoài.
Nhưng trong những lần làm việc với chúng tôi, nữ CEO của TOV luôn nhắc đến một nỗi trăn trở lớn hơn doanh thu hay công suất nhà máy.
Doanh nghiệp có thể sản xuất ra những sản phẩm đạt tiêu chuẩn cao, nhưng tên của TOV không xuất hiện trên sản phẩm. Khách hàng cuối cùng không biết ai đã thực sự làm ra chúng. Quyền quyết định về thiết kế, thị trường, giá bán và định hướng phát triển vẫn thuộc về đối tác.
TOV làm rất nhiều việc, nhưng phần giá trị được thị trường ghi nhận lại nằm ở thương hiệu của người khác.
Những bài học quý giá từ gần 20 năm làm OEM
Tôi không cho rằng OEM là một mô hình thấp hơn hay thiếu giá trị.
Đối với TOV, quá trình sản xuất cho các đối tác Nhật Bản và châu Âu chính là một trường học lớn.
Doanh nghiệp học được cách làm việc nghiêm túc, kiểm soát chất lượng và tôn trọng tiêu chuẩn. Một sai số nhỏ cũng phải được phân tích. Một thay đổi về vật liệu hay quy trình không thể dựa vào cảm tính. Mỗi cam kết về tiến độ đều liên quan trực tiếp đến toàn bộ chuỗi cung ứng phía sau.
Nữ CEO của TOV từng chia sẻ với chúng tôi:
“Làm việc với các đối tác châu Âu cho chúng tôi rất nhiều bài học, đặc biệt là sự nghiêm túc, khắt khe và những chuẩn mực cao trong quá trình thực hiện dự án. Chính những yêu cầu đó giúp đội ngũ của chúng tôi trưởng thành nhanh hơn. Nhưng chúng tôi cũng hiểu rằng mình không thể mãi chỉ lắp ráp cho đối tác nước ngoài. Trên thế giới đã có nhiều doanh nghiệp đi lên từ gia công, sau đó từng bước làm chủ thiết kế, sản phẩm và thương hiệu. Đó cũng là con đường TOV muốn theo đuổi.”
Tôi nhớ khá rõ cách chị nói về điều này.
Đó không phải là sự phủ nhận con đường doanh nghiệp đã đi qua. Ngược lại, chị rất trân trọng những gì TOV học được từ các đối tác quốc tế.
Nhưng người chủ doanh nghiệp hiểu rằng nếu chỉ tiếp tục sản xuất theo đơn đặt hàng, TOV sẽ khó làm chủ tương lai của mình.
Khi một nhà máy tốt vẫn phải sống trong sự bất ổn
Mô hình OEM từng giúp TOV duy trì sản xuất, tích lũy kinh nghiệm và nâng cấp nhà máy. Nhưng theo thời gian, những hạn chế ngày càng hiện rõ.
Yêu cầu từ đối tác liên tục tăng lên.
Sản phẩm phải tốt hơn. Tiến độ phải nhanh hơn. Quy trình kiểm soát phải chặt chẽ hơn. Trong khi đó, giá gia công luôn chịu sức ép phải giảm.
Đơn hàng cũng không ổn định. Có những giai đoạn nhà máy phải chạy hết công suất, nhưng sau đó sản lượng có thể giảm nhanh do đối tác thay đổi kế hoạch, chuyển thị trường hoặc điều chỉnh chuỗi cung ứng.
Dù vận hành tốt đến đâu, doanh nghiệp vẫn phụ thuộc vào quyết định của người đặt hàng.
Đối với nữ CEO của TOV, vấn đề không chỉ là mức lợi nhuận trên mỗi đơn hàng.
Chị muốn doanh nghiệp từng bước nâng cao hàm lượng giá trị do người Việt tạo ra. Thay vì nhập linh kiện về lắp ráp theo bản thiết kế có sẵn, TOV cần tiến sâu hơn vào khâu nghiên cứu nhu cầu, thiết kế sản phẩm, lựa chọn vật liệu, hoàn thiện tính năng và xây dựng thị trường.
Mục tiêu dài hạn là tạo ra những sản phẩm gia dụng do người Việt chủ động phát triển, được sản xuất theo những tiêu chuẩn mà doanh nghiệp đã tích lũy trong gần 20 năm làm việc với các đối tác quốc tế.
Không chỉ “sản xuất tại Việt Nam”, mà còn phải từng bước được thiết kế cho người Việt, phù hợp với không gian sống, thói quen sử dụng và điều kiện khí hậu của người Việt.
Có thương hiệu riêng chưa đồng nghĩa với làm chủ thị trường
Khi TOV bắt đầu làm việc với Sao Kim, ban lãnh đạo đã có một định hướng tương đối rõ: xây dựng một nhãn hiệu gia dụng của riêng mình.
Doanh nghiệp cần một cái tên mới, một bộ nhận diện, bao bì sản phẩm, website và hệ thống tài liệu truyền thông để đưa sản phẩm ra thị trường.
Nhưng trong những cuộc trao đổi đầu tiên, tôi chia sẻ thẳng với ban lãnh đạo rằng một cái tên và một bộ nhận diện chỉ giúp TOV xuất hiện dưới hình thức mới.
Chúng chưa đủ giúp doanh nghiệp chuyển đổi mô hình tăng trưởng.
Nếu không cẩn trọng, TOV có thể rơi vào một tình huống khá phổ biến: nhà máy chọn một số sản phẩm đang có sẵn, gắn nhãn hiệu mới lên đó rồi tìm cách đưa ra thị trường.
Doanh nghiệp sẽ có “hàng mang thương hiệu riêng”, nhưng chưa chắc đã có một thương hiệu thực sự.
Vì vậy, chúng tôi không bắt đầu bằng câu hỏi logo nên có hình gì hay bao bì nên sử dụng màu nào.
Những câu hỏi đầu tiên lại rất thực tế:
-
TOV muốn phục vụ gia đình Việt nào?
-
Nhu cầu nào của họ đang chưa được đáp ứng tốt?
-
Sản phẩm của TOV sẽ khác gì so với hàng nhập khẩu, hàng giá rẻ và các thương hiệu đã có mặt lâu năm?
-
Kinh nghiệm làm việc với đối tác quốc tế có thể chuyển thành lợi ích gì cho người tiêu dùng?
-
Những sản phẩm nào TOV thực sự có khả năng tự thiết kế và làm chủ?
-
Doanh nghiệp muốn xây dựng một nhãn hàng để bán sản phẩm, hay muốn hình thành năng lực phát triển sản phẩm dài hạn?
Một nhà máy thường bắt đầu bằng câu hỏi:
Chúng ta đang sản xuất được những gì?
Nhưng một thương hiệu phải bắt đầu bằng một câu hỏi khác:
Người tiêu dùng đang gặp vấn đề gì mà chúng ta có thể giải quyết tốt hơn?
Sự khác nhau giữa hai câu hỏi đó cũng chính là khoảng cách từ OEM đến một doanh nghiệp làm chủ sản phẩm.
Chuyển tiêu chuẩn quốc tế thành giá trị cho gia đình Việt
Qua quá trình nghiên cứu, chúng tôi nhận thấy tài sản lớn nhất của TOV không nằm ở máy móc hay diện tích nhà máy.
Tài sản quan trọng hơn là cách đội ngũ đã được rèn luyện trong một môi trường có tiêu chuẩn cao.
Họ hiểu một sản phẩm gia dụng tốt không chỉ cần hoạt động được. Nó phải ổn định, an toàn, dễ sử dụng, thuận tiện khi bảo trì và phù hợp với điều kiện vận hành thực tế.
Nhưng trước đây, phần năng lực đó chủ yếu nằm phía sau cánh cửa nhà máy. Người tiêu dùng không nhìn thấy và cũng không có lý do để biết đến.
Nếu TOV chỉ nói rằng mình có dây chuyền hiện đại, từng làm việc với doanh nghiệp Nhật Bản hay sản xuất theo tiêu chuẩn châu Âu, thương hiệu vẫn chỉ đang kể về những gì mình có.
Điều người mua muốn biết lại đơn giản hơn:
Sản phẩm này giúp cuộc sống của tôi tốt hơn như thế nào?
Có an toàn không?
Có bền không?
Có dễ sử dụng không?
Nếu có vấn đề, ai sẽ chịu trách nhiệm?
Từ đó, chúng tôi cùng ban lãnh đạo thống nhất một nguyên tắc quan trọng:
TOV không thể xây dựng thương hiệu chỉ bằng cách đặt tên mình lên những sản phẩm đang có. Doanh nghiệp phải chuyển kinh nghiệm sản xuất theo tiêu chuẩn quốc tế thành những giá trị mà người dùng Việt Nam có thể cảm nhận trong từng sản phẩm.
Đây trở thành nền tảng xuyên suốt của dự án.
Một năm để xây nền móng cho thương hiệu mới
Dự án kéo dài gần một năm, bắt đầu từ nghiên cứu thương hiệu và thị trường.
Chúng tôi phân tích bối cảnh cạnh tranh, hành vi người tiêu dùng, xu hướng ngành gia dụng và những khoảng trống mà một thương hiệu Việt có thể tham gia.
Trên cơ sở đó, Sao Kim cùng TOV xây dựng chiến lược thương hiệu, xác định nhóm khách hàng ưu tiên, định vị, giá trị khác biệt và vai trò mà thương hiệu muốn đảm nhận trong cuộc sống của người dùng.
Một nội dung quan trọng khác là chiến lược đưa sản phẩm ra thị trường.
Một thương hiệu gia dụng mới không thể chỉ tổ chức lễ ra mắt, chạy quảng cáo rồi chờ khách hàng tìm đến. TOV phải xác định rõ sản phẩm nào nên đi trước, kênh nào phù hợp, lợi ích nào cần được chứng minh đầu tiên và đội ngũ bán hàng phải kể câu chuyện gì.
Việc lựa chọn sản phẩm mở màn đặc biệt quan trọng.
Thương hiệu không thể bắt đầu bằng một danh mục quá rộng. Doanh nghiệp cần chọn những sản phẩm mà mình có khả năng làm chủ từ thiết kế, chất lượng đến trải nghiệm sử dụng, sau đó từng bước mở rộng sang các nhóm sản phẩm khác.
Sau khi chiến lược được thống nhất, Sao Kim tiếp tục triển khai:
-
Đặt tên thương hiệu.
-
Xây dựng hệ thống nhận diện.
-
Thiết kế bao bì sản phẩm.
-
Phát triển website.
-
Xây dựng các ấn phẩm truyền thông và bán hàng.
-
Chuẩn bị kế hoạch ra mắt.
-
Truyền thông thương hiệu.
-
Đào tạo đội ngũ nội bộ.
Tên thương hiệu cần đủ gần gũi để tiếp cận người tiêu dùng Việt Nam, nhưng cũng phải đủ rộng để không giới hạn doanh nghiệp vào một sản phẩm cụ thể.
Bao bì không chỉ có nhiệm vụ làm sản phẩm trông bắt mắt hơn. Nó phải giúp người mua nhanh chóng hiểu sản phẩm dành cho ai, giải quyết vấn đề gì, có điểm gì đáng tin cậy và khác biệt ở đâu.
Website, tài liệu bán hàng và các nội dung truyền thông cũng phải kể cùng một câu chuyện, thay vì mỗi kênh diễn giải thương hiệu theo một cách khác nhau.
Thay đổi khó nhất diễn ra bên trong nhà máy
Trong những dự án như TOV, thiết kế không phải là phần khó nhất.
Thách thức lớn hơn là thay đổi cách đội ngũ nhìn về vai trò của doanh nghiệp.
Trong nhiều năm, phần lớn nhân sự đã quen với mô hình nhận yêu cầu từ đối tác, tổ chức sản xuất, kiểm soát chất lượng và giao hàng đúng hạn.
Khi phát triển sản phẩm mang nhãn hiệu riêng, doanh nghiệp không còn nhận được một bản yêu cầu hoàn chỉnh từ bên ngoài.
TOV phải tự đặt câu hỏi.
Người dùng cần gì?
Tính năng nào thực sự quan trọng?
Điểm bất tiện nào cần được giải quyết?
Mức giá nào phù hợp?
Sản phẩm sẽ được bán ở đâu?
Trải nghiệm bảo hành phải được tổ chức như thế nào?
Khi đó, trách nhiệm của doanh nghiệp không kết thúc khi sản phẩm rời khỏi nhà máy.
TOV phải chịu trách nhiệm với toàn bộ trải nghiệm của khách hàng, từ lúc họ nhìn thấy sản phẩm, cân nhắc mua, sử dụng, cần hướng dẫn cho đến khi phát sinh một vấn đề sau bán hàng.
Vì vậy, đào tạo đội ngũ là một phần quan trọng của dự án.
Chúng tôi không chỉ bàn giao bộ nhận diện hay hướng dẫn cách sử dụng logo. Đội ngũ cần hiểu vì sao thương hiệu được xây dựng theo hướng đó, khách hàng mục tiêu là ai, lời hứa nào cần được thực hiện và mỗi bộ phận có trách nhiệm gì trong việc giữ lời hứa ấy.
Một thương hiệu gia dụng không được quyết định tại lễ ra mắt.
Nó được quyết định trong từng chi tiết thiết kế, từng sản phẩm rời dây chuyền, từng thông tin trên bao bì, từng cuộc tư vấn và từng lần doanh nghiệp xử lý phản hồi của khách hàng.
Một động cơ tăng trưởng mới cho doanh nghiệp
Sau gần một năm, TOV đã hình thành được nền móng để bước vào một giai đoạn mới: từ nhà sản xuất chủ yếu thực hiện đơn hàng cho đối tác sang doanh nghiệp từng bước chủ động thiết kế, phát triển và sản xuất sản phẩm mang nhãn hiệu riêng.
Đây chưa phải là điểm kết thúc.
Xây dựng một thương hiệu gia dụng cần nhiều năm đầu tư vào nghiên cứu sản phẩm, thử nghiệm thị trường, hệ thống phân phối, dịch vụ sau bán hàng và niềm tin của người tiêu dùng.
Hoạt động OEM vẫn tiếp tục giữ vai trò quan trọng, giúp doanh nghiệp duy trì dòng tiền, công suất và mối quan hệ với các đối tác quốc tế.
TOV không cần phủ nhận mô hình cũ để bước sang mô hình mới.
Điều quan trọng là doanh nghiệp bắt đầu xây thêm một động cơ tăng trưởng do chính mình làm chủ.
Điều tôi nhớ nhất về dự án TOV
Điều khiến tôi ấn tượng nhất không phải là mong muốn sở hữu một logo mới hay một cái tên nghe hiện đại hơn.
Đó là khát vọng rất rõ của một nữ CEO Việt Nam: những năng lực đã được tích lũy trong gần 20 năm không nên mãi chỉ nằm phía sau thương hiệu của người khác.
Chị muốn những kinh nghiệm, tiêu chuẩn và sự trưởng thành của đội ngũ được chuyển thành các sản phẩm gia dụng thực sự hữu ích cho người Việt.
Để đi lên trong chuỗi giá trị, doanh nghiệp sản xuất cần nhiều hơn máy móc và công suất.
Họ cần năng lực nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm, thiết kế trải nghiệm, xây dựng phân phối và tạo dựng niềm tin dưới tên của chính mình.
Trong trường hợp của TOV, thương hiệu không phải một lớp áo được khoác lên sản phẩm sau khi đã sản xuất xong.
Thương hiệu trở thành nguyên tắc giúp doanh nghiệp quyết định nên làm sản phẩm nào, phục vụ ai, khác biệt ở đâu và phải thay đổi hệ thống bên trong như thế nào.
TOV chưa thể thay đổi hoàn toàn vị thế chỉ sau một năm.
Nhưng doanh nghiệp đã bắt đầu một chuyển dịch quan trọng: từ sản xuất tốt những gì đối tác yêu cầu sang chủ động thiết kế và tạo ra những sản phẩm mà người tiêu dùng có lý do để lựa chọn.
Đó có lẽ cũng là câu hỏi của nhiều nhà máy Việt Nam hôm nay:
Chúng ta sẽ tiếp tục lớn lên bằng cách đứng phía sau thương hiệu của người khác, hay đã đến lúc đưa năng lực sản xuất Việt Nam ra thị trường dưới một cái tên của chính mình?
