Lưu ý bảo mật: TAMAKA là tên đại diện được sử dụng để trình bày một tình huống chiến lược B2B điển hình. Tên và một số chi tiết đã được điều chỉnh nhằm bảo mật và không dùng để nhận diện một khách hàng cụ thể.
Trong nhiều năm, TAMAKA phát triển bằng một công thức khá quen thuộc với các doanh nghiệp kỹ thuật B2B tại Việt Nam: sản phẩm tốt, nhà máy ổn định, đội ngũ kỹ thuật có kinh nghiệm và người sáng lập trực tiếp xây dựng quan hệ với khách hàng.
Công thức ấy từng hoạt động hiệu quả.
Khách hàng biết đến TAMAKA qua sự giới thiệu của đối tác, đại lý hoặc những người đã từng làm việc với Founder. Khi một nhà máy cần quạt công nghiệp, hệ thống hút bụi hoặc giải pháp xử lý không khí, đội Sales đến khảo sát, kỹ sư tính toán phương án, nhà máy sản xuất và đội dự án triển khai.
Doanh nghiệp tạo dựng uy tín bằng chính những gì mình làm được.
Nhưng đến một thời điểm, năng lực tốt không còn đồng nghĩa với việc khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn.
Khi các nhà cung cấp bắt đầu trông giống nhau
Trong một hồ sơ chào hàng điển hình, TAMAKA có thể trình bày hàng chục thông số kỹ thuật: công suất, lưu lượng, áp suất, vật liệu, độ dày, xuất xứ linh kiện, thời hạn bảo hành và tiến độ giao hàng.
Các đối thủ cũng trình bày gần như vậy.
Mỗi doanh nghiệp đều nói sản phẩm của mình bền, tiết kiệm điện, vận hành ổn định và có dịch vụ tốt. Catalogue khác nhau về hình ảnh, nhưng lời hứa không khác nhau nhiều.
Đối với kỹ sư hoặc người vận hành, sự khác biệt có thể được nhận ra qua kinh nghiệm thực tế. Nhưng trong nhiều dự án, người ra quyết định cuối cùng không chỉ có bộ phận kỹ thuật. Còn có phòng mua hàng, ban quản lý dự án, nhà thầu, tư vấn và lãnh đạo doanh nghiệp.
Khi giá trị không được diễn giải thành ngôn ngữ chung cho tất cả những người này, cuộc thảo luận thường quay về yếu tố dễ so sánh nhất: giá.
Nhân viên kinh doanh bắt đầu gặp một tình huống lặp lại. Khách hàng gửi cùng một yêu cầu cho nhiều nhà cung cấp, sau đó lập bảng so sánh theo từng hạng mục. TAMAKA có thể được đánh giá cao về năng lực, nhưng cuối cùng vẫn nhận được yêu cầu điều chỉnh giá.
Nếu một cơ hội đủ quan trọng, Sales xin thêm chiết khấu.
Nếu khách hàng vẫn chưa quyết định, Founder hoặc một lãnh đạo kỳ cựu được mời tham gia để củng cố quan hệ.
Nếu đối thủ tiếp tục giảm, doanh nghiệp lại phải lựa chọn giữa việc mất hợp đồng và chấp nhận một mức lợi nhuận thấp hơn mong muốn.
Vấn đề không nằm ở việc đội Sales thiếu nỗ lực. Họ đang cố gắng bán hàng bằng những công cụ mà doanh nghiệp cung cấp: quan hệ, thông số, kinh nghiệm và giá.
Nhu cầu ban đầu: thêm khách hàng và làm hình ảnh tốt hơn
Khi tăng trưởng chậm lại, phản ứng tự nhiên của doanh nghiệp là tìm cách đưa thêm cơ hội vào đầu phễu bán hàng.
TAMAKA có thể cần một website hiện đại hơn. Catalogue cần chuyên nghiệp hơn. Hình ảnh nhà máy, năng lực sản xuất và các dự án đã triển khai cần được trình bày tốt hơn. Founder cũng có thể xuất hiện nhiều hơn trên truyền thông để hỗ trợ niềm tin cho thị trường.
Những nhu cầu này đều hợp lý.
Nhưng nếu chỉ tăng số lượng khách hàng tiềm năng trong khi cách doanh nghiệp bán hàng không thay đổi, kết quả có thể chỉ là đội Sales phải làm nhiều proposal hơn và tham gia nhiều cuộc thương lượng giá hơn.
Một brochure đẹp hơn không tự động giúp khách hàng hiểu tại sao hai hệ thống có thông số gần giống nhau lại tạo ra kết quả vận hành rất khác nhau.
Một website mới cũng không giải quyết được câu hỏi cơ bản: TAMAKA muốn được lựa chọn vì điều gì ngoài việc là một nhà sản xuất có kinh nghiệm?
Đây là điểm chúng tôi cần đi sâu hơn.
Vấn đề thật không nằm ở giá
Trong doanh nghiệp kỹ thuật, người bên trong thường hiểu rất rõ sự khác biệt giữa một giải pháp tốt và một phương án chỉ đáp ứng đủ thông số trên giấy.
Một thiết bị không phù hợp có thể khiến hệ thống tiêu hao nhiều năng lượng hơn. Thiết kế thiếu đồng bộ có thể làm giảm hiệu suất toàn tuyến. Việc lựa chọn sai vật liệu hoặc cấu hình có thể kéo theo chi phí bảo trì, thời gian dừng máy và những rủi ro trong quá trình vận hành.
Nhưng phần lớn hiểu biết này thường nằm trong đầu Founder, kỹ sư trưởng hoặc một vài Sales nhiều kinh nghiệm.
Nó chưa được đóng gói thành một câu chuyện có cấu trúc.
Proposal thường bắt đầu bằng phần giới thiệu doanh nghiệp, năng lực nhà máy, danh sách sản phẩm và thông số kỹ thuật. Trong khi đó, điều khách hàng cần hiểu trước tiên lại là vấn đề của chính họ: hệ thống hiện tại đang gây ra tổn thất nào, đâu là rủi ro lớn nhất và tiêu chí nào thực sự quyết định hiệu quả đầu tư.
Chúng tôi nhận ra một nghịch lý khá phổ biến.
TAMAKA có thể hiểu bài toán của khách hàng sâu hơn nhiều đối thủ. Nhưng cách trình bày lại khiến doanh nghiệp xuất hiện như một nhà cung cấp thiết bị tương tự những nhà cung cấp khác.
Khi sự khác biệt không được nhìn thấy, khách hàng không có đủ lý do để bảo vệ một lựa chọn có giá cao hơn trước phòng mua hàng hoặc ban lãnh đạo.
Giá không phải nguyên nhân đầu tiên của cạnh tranh bằng giá.
Insight trung tâm
Giá chỉ trở thành tiêu chí quyết định khi doanh nghiệp chưa giúp khách hàng nhìn thấy đầy đủ chi phí và rủi ro của việc lựa chọn sai.
Từ bán thiết bị sang giải quyết một bài toán vận hành
Thay đổi quan trọng nhất không phải là tìm một câu slogan mới.
Doanh nghiệp cần xác định mình sẽ tạo giá trị rõ nhất trong những tình huống nào.
Thay vì giới thiệu toàn bộ danh mục quạt công nghiệp và hệ thống hút lọc bụi cho mọi khách hàng, TAMAKA cần lựa chọn một số bài toán mà mình có năng lực thực sự nổi trội: tối ưu môi trường không khí trong nhà máy, xử lý bụi cho một số ngành sản xuất, cải thiện hiệu suất vận hành hoặc thiết kế hệ thống phù hợp với những điều kiện công trình đặc thù.
Việc lựa chọn này không làm doanh nghiệp nhỏ đi. Nó giúp thị trường hiểu rõ hơn lý do nên gọi TAMAKA ngay từ đầu.
Mỗi nhóm khách hàng cũng cần được nhìn nhận khác nhau.
Người vận hành quan tâm đến độ ổn định và khả năng xử lý sự cố. Kỹ sư quan tâm đến cấu hình và tính đồng bộ. Phòng mua hàng quan tâm đến tổng chi phí. Ban lãnh đạo quan tâm đến hiệu quả đầu tư, tiến độ và rủi ro đối với hoạt động sản xuất.
Một giải pháp chỉ thực sự có giá trị khi nó trả lời được mối quan tâm của tất cả những người tham gia quyết định.
Từ đó, câu chuyện bán hàng có thể được sắp xếp lại.
Sales không bắt đầu bằng câu hỏi khách hàng cần loại quạt nào. Họ bắt đầu bằng việc tìm hiểu mục tiêu vận hành, điều kiện thực tế, vấn đề đang xảy ra và hậu quả nếu vấn đề không được xử lý đúng.
Kỹ sư không chỉ đưa ra một bảng thông số. Họ giải thích vì sao cấu hình được đề xuất phù hợp với điều kiện cụ thể của nhà máy.
Proposal không chỉ cho biết khách hàng sẽ mua những thiết bị nào. Nó cần chỉ ra khách hàng đang đầu tư để đạt được kết quả gì, những rủi ro nào đã được tính đến và bằng chứng nào cho thấy TAMAKA có khả năng thực hiện.
Quyết định khó: không bán cho mọi nhu cầu theo cùng một cách
Định vị theo giá trị nghe có vẻ hấp dẫn, nhưng thường đòi hỏi doanh nghiệp phải từ bỏ một số thói quen đã tồn tại nhiều năm.
TAMAKA không thể tiếp tục sử dụng một bộ hồ sơ gần như giống nhau cho mọi ngành, mọi quy mô nhà máy và mọi loại khách hàng.
Doanh nghiệp cũng không thể coi tất cả cơ hội đều có giá trị như nhau.
Một khách hàng chỉ cần tìm báo giá thấp nhất nên được nhận diện sớm. Một dự án có vấn đề vận hành phức tạp cần được đầu tư nhiều hơn cho khảo sát và tư vấn. Một đại lý cần bộ công cụ khác với một chủ nhà máy mua giải pháp trực tiếp.
Khó hơn nữa là việc ngừng sử dụng giá thấp như một cách nhanh nhất để giữ cơ hội.
Trong ngắn hạn, giảm giá có thể giúp Sales tránh mất một hợp đồng. Nhưng về dài hạn, nó gửi một tín hiệu không mong muốn ra thị trường: các giải pháp có thể thay thế lẫn nhau và giá niêm yết luôn có thể thương lượng.
Muốn thay đổi, ban lãnh đạo phải thống nhất rằng không phải hợp đồng nào cũng đáng để theo đuổi đến cùng.
Doanh nghiệp cần bảo vệ những yếu tố tạo nên chất lượng giải pháp, thay vì âm thầm cắt giảm chúng để đạt được một mức giá dễ bán hơn.
Đây không còn là quyết định của riêng Marketing hay Sales. Nó liên quan đến chiến lược khách hàng, cấu trúc sản phẩm, cách tính giá, chính sách chiết khấu và cách lãnh đạo đánh giá hiệu quả đội ngũ.
Vai trò của thương hiệu trong quá trình chuyển đổi
Trong dự án dạng này, vai trò của Sao Kim không dừng ở việc làm mới hình ảnh.
Điều cần thiết trước tiên là một quá trình chẩn đoán: doanh nghiệp đang thắng vì lý do gì, đang thua ở đâu, khách hàng thực sự đánh giá cao điều gì và những bằng chứng nào đang có nhưng chưa được sử dụng hiệu quả.
Từ đó, chiến lược thương hiệu cần được chuyển thành những công cụ cụ thể cho tăng trưởng:
- Xác định nhóm khách hàng và tình huống sử dụng ưu tiên.
- Định vị TAMAKA theo kết quả khách hàng nhận được, không chỉ theo sản phẩm doanh nghiệp sản xuất.
- Đóng gói các nhóm giải pháp theo bài toán vận hành.
- Hệ thống hóa dự án, năng lực kỹ thuật và kinh nghiệm triển khai thành bằng chứng.
- Xây dựng cấu trúc Sales Kit và proposal mới.
- Chuẩn hóa các câu hỏi chẩn đoán cho đội Sales.
- Phát triển nội dung chuyên gia từ tri thức của Founder và đội ngũ kỹ thuật.
- Tạo nền tảng để đội Sales giải thích tổng chi phí sở hữu và rủi ro của từng phương án.
Thương hiệu lúc này không phải một lớp truyền thông phủ lên sản phẩm.
Nó trở thành cách doanh nghiệp lựa chọn khách hàng, cấu trúc giải pháp, chứng minh năng lực và dẫn dắt một cuộc trao đổi bán hàng.
Sự thay đổi quan trọng nhất nằm bên trong đội Sales
Trước đây, một Sales giỏi có thể là người hiểu sản phẩm, có quan hệ tốt và biết cách thương lượng để giữ khách hàng.
Trong mô hình mới, Sales cần đóng vai trò gần hơn với một người tư vấn.
Họ phải biết khi nào cần đưa kỹ sư tham gia, khi nào cần đào sâu bài toán tài chính, khi nào cần từ chối báo giá nếu chưa có đủ dữ liệu và khi nào một cơ hội không phù hợp với năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.
Điều này không diễn ra chỉ bằng một buổi đào tạo.
Đội ngũ cần một hệ thống chung: tiêu chí xác định cơ hội, bộ câu hỏi khám phá, cấu trúc giải pháp, thư viện bằng chứng, nguyên tắc báo giá và quy trình review những deal quan trọng.
Founder cũng phải thay đổi vai trò.
Thay vì xuất hiện để cứu từng cuộc thương lượng, kinh nghiệm của ông cần được chuyển thành phương pháp mà nhiều người có thể sử dụng. Uy tín cá nhân vẫn quan trọng, nhưng không còn là chiếc cầu duy nhất nối năng lực doanh nghiệp với niềm tin của khách hàng.
Một nền tảng mới, chưa phải kết quả cuối cùng
Với dữ liệu hiện có, chưa thể khẳng định TAMAKA đã tăng tỷ lệ thắng, giảm chiết khấu hay cải thiện biên lợi nhuận.
Đó là những chỉ số cần được kiểm chứng bằng dữ liệu thực tế trước và sau dự án.
Nhưng có thể xác định rõ nền tảng mà cuộc chuyển đổi cần tạo ra.
TAMAKA không còn chỉ giới thiệu mình bằng quy mô nhà máy và danh mục thiết bị. Doanh nghiệp có một cách rõ ràng hơn để giải thích mình giải quyết vấn đề gì, cho nhóm khách hàng nào và bằng năng lực nào.
Sales có thể chuyển cuộc trao đổi từ “giá của thiết bị” sang “hiệu quả và rủi ro của cả hệ thống”.
Proposal không chỉ là một báo giá được trình bày đẹp hơn, mà trở thành tài liệu giúp khách hàng ra quyết định.
Các dự án đã triển khai không còn nằm rải rác trong máy tính của từng nhân viên. Chúng được tổ chức thành bằng chứng phục vụ bán hàng và xây dựng niềm tin.
Quan trọng hơn, doanh nghiệp bắt đầu giảm sự phụ thuộc vào khả năng thuyết phục của một vài cá nhân.
Đó chưa phải đích đến. Nhưng là điều kiện cần để TAMAKA tiến từ một nhà cung cấp thiết bị sang một đối tác giải pháp.
Góc nhìn của tôi
Trong các ngành B2B, doanh nghiệp thường cho rằng khách hàng quá nhạy cảm với giá.
Điều đó đúng, nhưng chưa đủ.
Khách hàng nhạy cảm với giá vì họ phải chịu trách nhiệm cho quyết định mua hàng. Khi không nhìn thấy khác biệt rõ ràng, chọn phương án rẻ hơn là quyết định dễ giải thích và ít rủi ro về mặt cá nhân nhất.
Muốn bán theo giá trị, doanh nghiệp không thể chỉ nói rằng sản phẩm của mình tốt hơn.
Doanh nghiệp phải giúp người mua chứng minh được tại sao lựa chọn đó tốt hơn: tốt hơn ở đâu, tác động đến vận hành như thế nào, giảm rủi ro gì và dựa trên những bằng chứng nào.
Điều khiến tôi chú ý ở những doanh nghiệp kỹ thuật lâu năm là họ thường đã có rất nhiều giá trị. Giá trị nằm trong kinh nghiệm của Founder, trong cách kỹ sư xử lý hiện trường, trong những dự án khó từng triển khai và trong khả năng hiểu các điều kiện rất đặc thù của khách hàng Việt Nam.
Vấn đề không phải là tạo ra một câu chuyện khác với sự thật.
Vấn đề là biến những năng lực đang tồn tại thành một hệ thống giá trị mà khách hàng có thể nhìn thấy, Sales có thể truyền tải và doanh nghiệp có thể nhân rộng.
Bài học kinh nghiệm
Thoát cạnh tranh bằng giá không bắt đầu từ việc tăng giá.
Nó bắt đầu từ việc trả lời ba câu hỏi:
- Doanh nghiệp giải quyết bài toán nào tốt hơn phần còn lại của thị trường?
- Khách hàng phải trả giá như thế nào nếu lựa chọn sai?
- Và doanh nghiệp có những bằng chứng gì để giúp khách hàng tin vào lựa chọn đúng?
Khi ba câu hỏi ấy chưa được trả lời, Marketing càng tạo nhiều lead, Sales càng dễ bị cuốn vào nhiều cuộc báo giá.
Khi chúng được trả lời rõ ràng, thương hiệu không còn chỉ giúp doanh nghiệp được biết đến.
Thương hiệu giúp doanh nghiệp được lựa chọn vì một lý do khác ngoài giá.
Bài viết này nằm trong chuỗi chương trình Brand Growth Stories do Nguyễn Thanh Tuấn – Founder & CEO Sao Kim Branding – khởi xướng và biên soạn, nhằm ghi lại các câu chuyện về những doanh nghiệp Việt ứng dụng Brand-led Growth để tạo nền tảng tăng trưởng.
